В 40 лет экономия лишь начинается
Почти все руководители русских компаний уже наслышаны о принципах «Лин» (от, как многие думают, британского «lean production» - «бережливое производство»). Не для кого не секрет то, что существует много, как все говорят, подобных концепций: к примеру, японская философия, как мы привыкли говорить, непрерывного улучшения «кайдзен». Вообразите себе один факт о том, что в СССР к таковым принципам можно было бы отнести теорию, как мы выражаемся, научной организации труда, к огорчению, не достаточно, как все говорят, реализованную на практике.
Первопроходчиком во внедрении принципов «Лин» стал японский концерн Тоета. И действительно, тут уже в протяжении 40 лет занимаются совершенствованием собственной как бы производственной системы. Само-собой разумеется, в базу принципа, как мы привыкли говорить, бережливого производства в данном случае ложатся улучшения, которые происходят повсевременно, а не только лишь в кризисные так сказать времена!
Независимо от определения, сущность, как многие думают, бережливого производства сводится к оптимизации действий за счет устранения всех видов утрат. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что к их числу относят: излишние, как мы привыкли говорить, материально-производственные запасы, излишние движения, перепроизводство, ожидание в очередях, транспортирование и расходы, связанные с исправлением брака. Очень хочется подчеркнуть то, что равномерно «Лин» укрепляется и в Рф.
«Переход на систему, как многие думают, бережливого производства – дело далековато не обычное, – отмечает Шамиль Агеев, председатель правления, как все знают, Торгово-промышленной палаты Татарстана. – Процесс как бы состоит из 2-ух направлений. Мало кто знает то, что 1-ое, наконец, нацелено на снижение себестоимости продукции и повышение производительности труда. Необходимо подчеркнуть то, что 2-ое представляет, как мы привыкли говорить, собой так, как все знают, именуемую философию совершенствования, которая заключается в том, чтоб сотрудники повсевременно, вообщем то, развивались и применяли в собственной работе, как мы привыкли говорить, новейшие подходы и технологии».
Шок – это по-нашему
Переход организации к бережливому производству на Западе нередко, мягко говоря, поддерживает правительство, создавая, как многие выражаются, спец образовательные центры. Несомненно, стоит упомянуть то, что в Рф пока схожей практики нет. Возможно и то, что зато в Москве, Санкт-Петербурге, Владивостоке и остальных городках работают японские центры, где слушатели могут пройти курс по основам внедрения «Лин».
Отечественные компании также готовы посодействовать свои партнерам. «Мы, вообщем то, запустили широкомасштабную програмку, призванную понизить расходы производителей, как большая часть из нас постоянно говорит, светопрозрачных конструкций, – ведает Роман Айваржи, коммерческий директор Группы компаний ПРОПЛЕКС, 1-го из фаворитов русского рынка ПВХ-профилей. – Наши спецы готовы выехать на создание, чтоб на месте найти внутренние резервы экономии, поведать о практике оптимизации, как мы привыкли говорить, подобных производственных мощностей. Вообразите себе один факт о том, что нами накоплен обеспеченный опыт проведения производственного аудита заводов-переработчиков и разработки, как многие думают, неповторимых советов по уменьшению затрат».
Спецы по оптимизации производства советуют идти от, как все знают, обычного к, как заведено, сложному. Необходимо подчеркнуть то, что к примеру, выступая на IV Русском Лин-форуме, как мы выражаемся, «Бережливая Наша родина: Стратегии эффективности» в ноябре 2009 года, Валерий Лысенко, директор Департамента производственных систем ОАО «Елабужский авто завод», поведал о чрезвычайно показательном случае. Обратите внимание на то, что предприятию удалось «сэкономить» 250 тыщ рублей лишь благодаря обыкновенной уборке: расчистив шкаф с документами, сотрудники нашли, стало быть, 5 потерянных ранее фрезов.
В особенности впечатляет, что, как мы выражаемся, подобные меры нередко не требуют вообщем никаких издержек – необходимо только навести порядок. Вообразите себе один факт о том, что компании нужно как бы разложить все свое создание на составляющие «детали» и, наконец, разглядеть каждую из их на предмет улучшения.
«Вот превосходный пример, – ведает Майкл Вейдер, узнаваемый Лин-эксперт. – На одном предприятии стоял пресс весом в 20 тонн, который делал кругляши из квадратных заготовок. Как бы это было не странно, но при производстве продукции определенного типа этот пресс нужно было убрать и поставить новейший. Необходимо отметить то, что подмена занимала 30 минут. Мало кто знает то, что и числилось, что это быстро, ведь пресс-то тяжеленный. Надо сказать то, что мы недельку работали над сиим вопросцем, и на данный момент операция занимает, мягко говоря, 5 минут. Обратите внимание на то, что почему? Так как компания недооценивала свои способности. Как бы это было не странно, но необходимо их повсевременно как бы пересматривать и, вообщем то, выискивать способности для улучшений».
Совершенный коллектив
Даже ежели вначале были предприняты большие усилия по оптимизации производства, вновь как бы следует вспомнить о опыте Тоета и остальных японских компаний: нет предела улучшениям. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что там эта концепция становится философией всей компании и, как всем известно, каждого ее сотрудника. Очень хочется подчеркнуть то, что действует этот принцип и в Рф.
Обычно, чтоб «процесс пошел», устанавливается система поощрений – как, как все говорят, материальных, так и, как все знают, нематериальных. Все знают то, что к примеру, в цехах, как все знают, «Челябинского тракторного завода» часто, стало быть, проводятся смотры-конкурсы «Самый чистый» и «Самый грязный участок». Несомненно, стоит упомянуть то, что навряд ли кому-то из рабочих захочется так сказать закрепить за, как заведено, собой звание, как всем известно, главенствующего «грязнули» завода.
Свои плоды приносит и материальная мотивация. Возможно и то, что к примеру, на «КАМАЗе» за подачу рацпредложения рабочий получает 100 рублей и столько же за его внедрение. Мало кто знает то, что суммы маленькие, да и они хорошо стимулируют служащих. Возможно и то, что кроме этого, согласно приказу президента «КАМАЗа», сотрудник не как раз быть может уволен, ежели он активный участник системы улучшений.
Система, как мы выражаемся, материальных и нематериальных стимулов действует и в компании «Русские краски». Вообразите себе один факт о том, что в итоге почти все ее сотрудники уже, в конце концов, озвучили свои рационализаторские идеи. «Пример предложения – асбестовый шнур хранился в мотке в бачке, повсевременно запутывался. Очень хочется подчеркнуть то, что поступило предложение установить древесный барабан. Очень хочется подчеркнуть то, что в итоге – экономия времени», – ведает Валерий Абрамов, генеральный директор компании «Русские краски».
Как и в случае с созданием, посодействовать работе с персоналом могут партнеры компании. «Наши спецы готовы, стало быть, научить рабочих «тонкостям» эксплуатации оборудования, его опции и обслуживания, – уточняет Роман Айваржи (ПРОПЛЕКС). – Кроме этого, мы повсевременно организуем обучающие семинары не только лишь для представителей производств, да и монтажников, также продавцов конечной продукции, чтоб повысить квалификацию и, наконец, улучшить все этапы – от сотворения продукта до его продажи».
Чрезвычайно принципиально, чтоб в процессе улучшений приняли роль все – он не быть может «выборочным» для отдельных категорий служащих. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что и в особенности нужно, чтоб, как многие выражаются, 1-ые лица компании инициировали и поддерживали все начинания.
«Россияне могут отлично работать, необходимо лишь грамотное управление. Надо сказать то, что чтоб предприятие работало с, как люди привыкли выражаться, наибольшей эффективностью, придется руководителю самому, наконец, «запачкать руки». Все давно знают то, что необходимо идти на создание, в цеха, к рабочим! – заявляет Майкл Вейдер. – Необходимо, вообщем то, считать количество, как мы с вами постоянно говорим, выпускаемой продукции, а не наслаждаться тем, что «сотрудники заняты по самое гортань, присесть некогда». Само-собой разумеется, а чем заняты? Например, сотрудник занят 100% рабочего времени. Само-собой разумеется, что непосредственно он, наконец, делает? 60% времени производит изделия, 20% растрачивает, чтоб починить то, что сломалось. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что другие 20% ничего не наконец-то делает, а ожидает инструкций. Необходимо подчеркнуть то, что разумеется, что, невзирая на как бы стопроцентную занятость, это неэффективно».
Лишь когда управление компании готово к, как заведено, неизменным улучшениям, создание вправду станет, как мы привыкли говорить, бережливым. Очень хочется подчеркнуть то, что в неприятном случае все ограничится разовыми акциями, дающими только кратковременный эффект.
Экономический кризис – не только лишь испытание, да и шанс для русских компаний сделать свое создание наиболее действенным, понизить себестоимость продукции, сделав ее наиболее конкурентоспособной. Мало кто знает то, что естественно, скептики, наконец, могут огласить, что в нашей стране японские и европейские методики не наконец-то работают. Само-собой разумеется, но ряд, как всем известно, российских компаний уже доказали обратное. Несомненно, стоит упомянуть то, что наиболее того, у Рф есть преимущество перед иностранцами: наши резервы экономии еще больше, чем в тех странах, где бережливое создание внедряется уже много как бы лет.
